永康风云

    短短4年成就了一家由5000元起家的门诊从小到大，从无到有，从弱到强的迅速发展、强势扩张成为一家拥有七个支柱企业，30余家连锁口腔门诊部集医疗管理、口腔连锁、特许合作为一体的集团公司，这就是永康口腔集团。一石激起千层浪，4年来永康口腔的迅速成长，同时也引起口腔医疗市场的震动与长期以来口腔行业模式一成不变的格局更为整个医疗行业运作模式增添了新的活力。这一现象被医疗行业内相关人士称之为：永康现象。同时，在医学领域又刮起了以研究永康现象为主的学术风。甚至某大学已将永康现象作为营销学内部中的典型成功案例在研究。

    2006年6月，北京永康口腔医疗集团与日本欧力士融资租赁（中国）有限公司正式签署了双方的合作协议。日本欧力士集团是世界知名的顶级综合金融服务公司之一，此次与北京永康口腔医疗集团的合作，表明国外专业公司看好中国医疗市场的发展前景。也是北京永康口腔医疗集团在与金融服务领域合作上的新尝试。

                                          永康时代

    随着中国经济的发展，人们的收入水平逐步提高，老百姓在追求物质生活质量的同时，越来越关心身体的健康。医疗服务市场蕴藏着巨大的潜力。世界著名的经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·福格尔日前也预测，目前中国医疗市场可能出现与上个世纪70年代的美国相类似的爆发式增长。到明年，中国的医疗消费在GDP中所占比重将由目前的4.5%上升至8%-10%，相应的医疗保健市场将被放大数倍。

    近100多年来，众所周知中国的口腔医学是落后的。新中国成立时仅有牙科医生600余人，牙科院系5所。新中国成立后，口腔医学得到很快的发展根据有关资料，中国现有口腔医师（大学水平）约25000人，口腔医师和人口比为1：5万。从口腔医疗的需求来看，根据前年全国口腔流行病调查资料，龋病患病率约40％，乳牙患龋率约80%，牙周病患病率约90％，口腔医疗服务市场作为医疗服务的子市场，其市场潜力已是日益显露。鉴于口腔医疗服务市场巨大的需求空间，各种口腔医疗服务机构相继出现。

    永康口腔创业初期，就意识到必须要有一种全新的营销模式才能建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，在这种想法的支配下，我们成功导入特许经营的销售模式，大胆尝试嫁接连锁经营，第一个致力于特许经营的探索和实践，率先把连锁合作体系成功的引入口腔医疗行业。

    听刘岩谈他一路顺畅的发展历程，不由人疑问，何以他能一直抓住机会呢？刘岩把他的经验简单地归结为两点：敏锐的判断、果断的行动。如何判断，他笑说，“其实也没什么，首先只是直觉。有了直觉，我再去调查、分析，看看自己的直觉是否对。”可是直觉来自何处呢？那恐怕就要靠平时的观察、经验的积累了。此外，果断地行动很重要。很多人都会在事后说，“我那会儿就说这个行业肯定有市场”，“我早说这个行业要火的”。的确，很多人确实都能正确地判断市场的走向，可是他们并不会把自己的判断付诸行动，只能感叹错过了机会。

    中国的企业家们经常以其年轻、快速的发展历程让世人叹为观止。这里，试图了解刘岩的发展之路而寻找新的投资之道已成为许多投资者效仿的议题。当人们开始关注口腔这个行业，作为先足者---永康将连锁合作的概念成功嫁接到口腔行业。据美国商务部的统计资料表明：加入连锁体系开办的企业，成功率高于90%。口腔连锁医疗机构的诞生势必将促进永康强劲、迅速的发展速度。年内北京市场发展100家连锁门诊部，两年之内将在全国重要的城市发展至200家连锁门诊部的计划已列入工作日程。

永康模式

    某学者偶然发现的商业机遇实现成为成功的商业实践在中国需要多久？永康口腔医疗集团用了四年。从2002年投资的第一家“口腔门诊”开张到目前永康医疗集团发展为拥有七个支柱企业集医疗管理、口腔连锁、特许合作为一体的集团公司。永康用了四年多的时间将连锁型医疗机构这样一个新颖的概念落实为一个拥有50多家连锁医疗机构的知名品牌。从概念到实践，永康代表了一种惊人的速度。

    “当时，很多人有连锁的概念，但如何把概念转化成产品，再运作成永康今天这样一个非常成功的、有推广性的产品，其中经历了非常多的辛苦和挫折。”永康口腔集团的CFO刘岩说。作为永康管理团队中的一名新人，杨先生对永康创业史的叙事更多是一种转述。2006年初从美国归来的杨某合作永康，参与公司国际市场资本运作的攻坚。从创新概念到样板投资，经由快速扩张到筹备上市，永康代表了国内创业的一种范式。

    美国的连锁型产业诞生于上个世纪30年代，到六、七十年代进入黄金阶段。中国的连锁型产业从90年代末才开始出现，整个行业发展空间非常大。

    瑞士信贷第一波士顿的分析师玛丽莎·何（Marisa Ho）在2006年12月15日给予永康连锁的首次评级报告中这样表示——“一个好的商业模式，管理层有使得公司业绩增长的能力”，在这两方面，永康都拿到了很高的分数。

    在杨看好永康因为它处于一个“正确”的行业，在中国强大的经济增长以及随之而来的全民对健康的强烈关注与需求下，连锁型医疗机构这个行业会有很好的业绩增长。而在这一行业里，永康已经建立了一个非常有竞争力的品牌，服务较具竞争性，前景因此十分乐观。

    杨先生说，“我们有一个非常好的管理平台，管理层能及时看到各店的运营状态，不尽人意的地方能马上找到城市总经理和店长讨论解决。”

    在杨先生眼中，国内的连锁型医疗机构在服务流程管理、技术系统等方面与国外同行差异不大，但是国外的同行们在管理系统、品牌的宣传以及如何增加客户对品牌的忠实度等方面，都有自己独特的办法，这很是值得永康等国内连锁型医疗机构借鉴。

    建立品牌意识始终贯穿永康医院发展的每一步，技术、硬件、服务、信誉等一个都不能少。永康口腔能取得成功，靠的就是精益求精的品牌之路。在永康，每一位患者都能享受到“省心”、“贴心”、“关心”、“爱心”、“舒心”的“五心”级服务。同时，“统一经营思路、统一营销策划、统一价格、统一视觉识别、统一服务规范的 “五统一”管理模式更是永康医疗服务所独有的。

    永康的连锁扩张策略杂糅着直营与合作，以合作店为主。“在进入一个新的城市之初，永康首先采用直营方式，待其成熟之后才会考虑特许合作。”杨先生说。但是，“两者对选址和服务的要求都是一样的”，他强调说。

    直营店和特许店，对连锁型医疗机构来说，各有优劣。直营店所有团队都是永康的员工，能够体现品牌管理上的优势，并且所有投资都由永康完成，永康对直营店有100%的控制权，也就是说直营店所有的盈利都由永康保留，从盈利数值上看比特许店高。但是，特许店不需要永康的现金投资，不占用有限的现金流，其毛利率就比较高。在连锁型医疗机构战火越烧越旺的当下，通过特许经营方式，能够快速在目标城市布点以实现扩张。